在互联网公司工作了一年多以后，Perry才恍然意识到，自己很早就错失了成为领导“嫡系”的机会。

2024年硕士毕业后，Perry以校招生的身份进入北京一家互联网大厂。他觉得很幸运，第二轮“业务面”的面试官，恰好就是他入职之后的直属上级。入职第一周，这位不到30岁的年轻领导对他释放了足够的友善：在茶水间相遇时，小领导记得他的毕业学校，还问起他租房的情况。他老老实实地回答，自己租了一个次卧，距离公司有40分钟路程。小领导点头，嘱咐他：“刚毕业都不容易，有什么困难可以跟我说。”寥寥几句，让Perry感到一种被前辈照拂的温暖。

由于有过好几段互联网公司的实习经历，Perry很快就上手了业务，小领导也时不时过来提点两句。

转折发生在入职第三周。一个工作日的晚上9点多，Perry下班走出办公大楼时，收到小领导的微信，询问Perry能否帮他的父亲写一份第二天就要用的讲话材料。接下这个活儿意味着今晚要熬夜到12点之后了，Perry犹豫几分钟，找了个理由推脱：“实在抱歉，我晚上和室友约好了往出租屋里搬家具。”很快，领导回复了一个“好”字。

“我当时还松了口气。现在想起来，那就是我没通过的第一次测试。”Perry回忆，后来小领导还曾经邀请他周日到咖啡馆里一起写一份报告，他又想办法拒绝了，因为领导选定的那个周末，本身就已经有一天要“自愿加班”了。

后来，Perry慢慢察觉到办公室里那些微妙的关系。同组里另一位同事，跳槽过来不到半年，总拿到小领导分派的“不用太努力也能出成果”的好项目；小领导还会带着他参加其他业务线的会议，帮他积累资源，甚至他能在大领导在场时发言几句；第一次季度考核，这位同事毫无意外地拿到了最高一档的绩效评定。这位同事也“知恩图报”，每次开会总是第一个附和小领导提出的方案，哪怕所有人都能看出方案很难执行，目标听起来也有些离谱；他还会利用休息时间帮小领导处理私事，有一次Perry加班到深夜，看到他还在电脑上整理小领导的报销资料。

Perry后来才知道，这就是所谓的领导“嫡系”。而自己拒绝过的写材料、喝咖啡，都是小领导抛出的橄榄枝，这些小小的要求类似于服从性测试，筛选出能够对领导言听计从的人，进一步发展为“嫡系”。

在一个组织里，“嫡系”是指领导最信得过的自己人，他们能优先得到好项目、晋升机会和重要内部消息，在搞砸一些工作时，还能得到领导的庇护。反过来，“嫡系”要做到两件事：一是工作上随叫随到，无条件配合领导的决策；二是跨过工作边界，深度参与领导的私事，比如帮忙取快递、辅导孩子功课。简而言之，“嫡系”的自我修养就是“听话、出活儿”。

从传统的体制内单位，到新兴的互联网大厂，“嫡系”文化都长盛不衰。让许多人不解的是，互联网公司刚刚兴起时，曾以扁平化管理模式为特点，同事之间直呼其名，谁也不叫谁“总”“哥”“姐”，办公室里弥漫着人人平等的理想主义气息。发展了二十多年，带着浓厚权谋与封建色彩的“嫡系”文化，怎么反而在互联网大厂里愈演愈烈？

实际上，这是一种深植于中国社会文化基因的行为模式。社会学家费孝通把中国人的关系模式总结为“差序格局”：就像将石头丢进水里产生的波纹，每个人都是一圈圈波纹的中心，按亲疏远近划分“自己人”和“外人”，并采取不同的对待方式。这套古老的逻辑以新的形式在工作领域复活——领导就是中心，“嫡系”是最靠近中心的那一圈波纹，普通员工则是外圈，他们被分配着不同的资源和机会。

“嫡系”文化能够盛行，也是因为它太“划算”了。1985年，后来的诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）在《资本主义经济制度》中指出，任何交易都存在成本，包括寻找合作对象的搜寻成本、达成协议的谈判成本、监督执行的监督成本。而在一个组织内部，最大的成本往往是“信任成本”。

试想一下，一位领导突然接到高优先级业务任务，要在三个月内从0到1搭建一个新业务板块。时间紧、压力大，他需要立即组建核心团队，如果从部门里临时选人，得花大量时间判断谁能在模糊地带主动推进工作？谁的抗压能力最强？谁遇到问题不会甩锅？这个评估过程的成本太高，失败的风险也难以承受。此时，启用“嫡系”就是最务实的选择，“嫡系”成员熟悉他的工作风格，遇到问题知道如何与他配合，明显降低了信任成本和协作成本，能最大限度地保证任务的可控性。

更现实的原因是，发展“嫡系”员工是领导者巩固权力的需要。组织行为学理论认为，领导者的权力并非仅仅来自职位，更来自对关键资源的实际控制。在互联网大厂里，资源就是预算、晋升名额、核心项目、绩效考评权，当领导把容易出成绩的项目交给“嫡系”，最后的汇报成果中，一定有领导的首要功劳；当“嫡系”占据核心岗位时，能高效地把一切重要信息优先传递给领导。这么一来，整个团队的核心资源都在领导的小圈子里流转，别人想插手都难——表面上是用人，实际上是在搭建一个只属于自己的资源网络。

电视剧《大明王朝1566》精妙地阐释了“嫡系”文化。嘉靖皇帝深居宫中，依靠司礼监的太监们（特别是掌印大太监吕芳）来把控权力。其实，在明朝的制度设计中，国家大事本应由内阁“票拟”提出方案，皇帝“批红”最终决策。但嘉靖把“批红”这个核心权力交给了完全依附于他的太监集团。太监没有文官集团的科举背景和士大夫情怀，他们的权力完全来自皇帝本人，只有紧紧依附皇帝才能生存，这就确保了皇帝的意志能够得到不折不扣的执行。

什么样的人容易成为领导的“嫡系”？曾经在互联网大厂工作了八年的周思瑜告诉我，一种是拥有“先天优势”的人，比如和领导是老乡、校友，或者从公司初创时期就并肩作战的元老。年轻的校招生也有成为“嫡系”的潜力——他们如同一张白纸，更容易被领导塑造。另一种途径是“后天努力”，能精准理解领导意图并成为业务上的得力干将，无条件支持领导的决策，同时投入大量情绪价值和私人时间，与领导建立除工作以外的私人关系。最成功的“嫡系”是“嫡中嫡”，也就是成为“+1”（直属领导）的嫡系，而他又是“+2”（再上一级领导）的嫡系。能成为“嫡中嫡”依靠的是职场人极其敏锐的观察能力和对人情世故的精通，也要兼具一定的运气。

周思瑜经历过许多任领导，也担任过团队小组负责人。对于刚入职场的年轻人，他觉得他们不用急着站队，也不用过于焦虑，只用平常心去看待“嫡系”文化。

斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）在《权力：为什么只为某些人所拥有》一书中告诫大家，很多人都对自己所在的组织抱有自欺欺人的想法，认为“世界是公平公正的，每一个人都会得到他理应得到的东西”，这种信念会带来一种负面影响，它削弱了人们的学习能力，特别是从那些他们不喜欢或不尊重的人和事中学习的能力。

作为职场新人，不要将太多精力浪费在对“嫡系”的愤懑不平上。要知道，“嫡系”文化本质是组织在复杂环境中自然形成的一种协作模式，它必然存在于各类组织中，只是扎根力度不同。虽然网上常常流传着某些公司“嫡系”可以“不干活、只汇报”的故事，但根据周思瑜的经验，“嫡系”大多有过硬的专业技能，毕竟领导也需要出成绩。而且，成为“嫡系”往往意味着更高的风险，当领导失势时，“嫡系”往往是最先遭殃的。他曾经见过一个空降的部门领导带来了自己的整套班子，起初风光无限，但一年后业务没有起色，整个团队都被裁掉了。

一个虽然老套却很实用的建议是，专注于自己的能力建设。职场生存的本质是价值交换，当你能够持续提供足够的价值时，才拥有了立足的基础。这种能力建设不只是埋头钻研业务，还可以像杰弗瑞·菲佛所说，尝试去观察作为权力基础的“嫡系”员工，看看他们如何争取跨部门支持，如何将领导模糊的指令转化为可执行的方案，如何在复杂的局面中推进项目。这些能力本身就值得借鉴，如果能融入自己的工作风格中，就是独属于你的职场竞争力。

哪怕真的想成为“嫡系”，也不要急着在入职后半年内就开始站队。过早承诺是危险的，在信息不完整的情况下做出的选择，往往不是最优解。周思瑜的建议是，首先，多花点儿时间观察你的领导：他的业务能力如何？是纯粹利用“嫡系”，还是真的愿意培养人？其次，了解团队内部的关系网络：每个看似普通的同事，背后可能有着意想不到的关联，贸然站队会在不知不觉中得罪其他重要人物。很重要的一点是，思考你的底线在哪里：能够随时随地加班吗？愿意让渡个人时间帮领导处理私事吗？最糟糕的情况下，你是否能帮领导一起做“脏活儿”，为了一时的晋升而牺牲职业信誉？

错失成为“嫡系”的机会后，Perry如今是团队里的“圈外人”。他被调去负责公司电商业务的售后，这不是核心板块，很少接触到最前沿的业务，但也不用频繁为了赶进度加班到后半夜。领导对他只是公事公办的态度，没有任何私下的交流，更不用说额外眷顾。自然，大多数季度评优和项目成果与他无缘，而是落在了“嫡系”手中。

但Perry对现状挺满意。职场中的选择有两种，一种是“嫡系”拥有的优先权，另一种是他现在拥有，也更看重的——每天晚上下班后还能打两把游戏的完整生活。

（本文摘自《三联生活周刊》2025年第49期）

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